：这个陪伴了三代中国人成长的国民品牌，正站在一个危险的十字路口。宗馥莉曾被众多女性消费者寄予的期待，赋予现代宫斗剧长公主的人设，可如今她的一系列操作，却让娃哈哈距离

　　在快消行业，品牌名称从来不是一个简单的符号，而是承载着数十年消费者情感、市场认知和商业经济价值的核心资产。“娃哈哈”这三个字，从1987年诞生至今，早已超越了“饮料品牌”的范畴——它是幼儿园里孩子攥在手里的AD钙奶，是学生书包里的营养快线，是无数人童年记忆里的甜蜜味道。根据2023年品牌价值评估报告，“娃哈哈”的非货币性资产估值超过220亿元，这份价值的根基，正是消费者心中沉淀了三十多年的信任与情感联结。可宗馥莉要将它改为“娃小宗”，这绝非品牌升级，这有很大的可能是一场彻头彻尾的“资产自杀”，每一步都踩在了行业禁忌的雷区上。

　　当问起“提到娃哈哈，你最先想到什么”时，相信绝大多数的消费者给出的答案都与“童年”相关——“小时候妈妈买的AD钙奶”“上学路上喝的营养快线”“过年时家里囤的爽歪歪”。这种情感联结，是娃哈哈最珍贵的品牌资产，也是它区别于农夫山泉、元气森林等竞品的核心竞争力。可“娃小宗”这一个名字，完全斩断了这份联结。

　　宗馥莉提议改名“娃小宗”，核心动因是娃哈哈复杂的股权结构——家族成员、老员工、经销商均持有股份，她希望能够通过“宗”字强化个人对品牌的掌控力，同时规避股权纠纷。可这样的做法，不仅没有办法解决股权问题，反而会让市场对娃哈哈的信任度大打折扣。

　　首先是消费的人信任的缺失。快消品的购买决策往往基于“熟悉感”和“稳定性”，如果一个品牌连名称都能随意更改，消费者会本能地质疑“产品质量会不会变”“售后服务有没有保障”。

　　其次是经销商和股东的恐慌，有经销商直言：“如果真改名，我马上减少进货量。消费者认的是‘娃哈哈’，不是‘娃小宗’，我可不想把钱砸在一个没人认的品牌上。”而对于股东来说，“宗”字的加入，让他们质疑“宗馥莉想把品牌变成个人资产”，一位持股老员工就表示：“她连‘娃哈哈’这个金字招牌都不珍惜，我们怎么敢相信她能带领品牌长期发展？”这种信任危机，会直接引发渠道动荡和股权纠纷升级，形成“改名—信任下降—销量下滑—股权矛盾加剧”的恶性循环。

　　事实上，股权问题的解决，从来不是靠更改品牌名称。娃哈哈需要的是建立各方认可的利益分配机制，通过沟通协商平衡各方诉求，而不是用品牌名称作为施压工具。宗馥莉的这种做法，本质上是将内部矛盾转移到外部品牌形象上，最终只会让娃哈哈陷入“内忧外患”的双重困境。

　　在快消行业，品牌名称的核心要求是“易记、易传播、易联想”。“娃哈哈”三个字包含叠词朗朗上口，无论老人还是孩子都能轻松记住，且能自然联想到“快乐、童趣”的品牌调性；而“娃小宗”则显得生硬拗口，“宗”字与“娃”“小”的组合缺乏逻辑关联，消费者很难形成记忆点，更无法联想到“童年、快乐”的品牌内涵，同时“宗”庆后本身形象大打折扣，也并不全是最佳选择,网上消费者也纷纷开始干活为名字献计献策......

　　更可怕的是，一个新品牌名称的市场教育成本极高。以元气森林为例，它通过“0糖0卡”的核心卖点、大量的线上营销和线下试饮，花了近5年时间才让我们消费者记住“元气森林”四个字，累计投入超过20亿元。而娃哈哈作为成熟品牌，本不需要承担这份成本，可改名后，它要重新投入巨资告诉消费者“娃小宗就是原来的娃哈哈”，这样的一个过程至少需要3-5年，投入可能更高。

　　但问题是，娃哈哈是否有足够的资金和能力承担这份成本？从财报数据分析来看，2023年娃哈哈营收约510亿元，同比仅增长2.1%，净利润42亿元，增速远低于农夫山泉（营收增长8.7%，净利润增长12.3%）。在营收增速放缓、新品表现乏力的情况下，将有限的资金投入到“品牌改名教育”上，无疑会挤占产品研制、渠道建设的预算，进一步拖累品牌发展。

　　娃哈哈的改名风波，本质上是宗馥莉“能力困局”的集中爆发。她曾因与同父异母弟妹的股权纠纷，被大众赋予“忍辱负重的爽剧大女主”形象，可现实中，她的“强势”却可能用错了地方——与员工博弈管理权限、与经销商争夺渠道控制权、与股东拉扯股权分配，这些“斗争”占据了她太多精力，而在品牌经营的核心领域，她始终没有拿出令人信服的成绩。

　　关于这点，具体阐述可以看我们之前的文章娃哈哈宗庆后一代“宗”师战绩，能顺“莉”延续吗？

　　娃哈哈的新品开发几乎陷入停滞。从2015年到2023年，娃哈哈先后推出过近50款新品，包括宗馥莉亲自操刀的“KellyOne”系列、“娃哈哈奶茶”“轻奈代餐奶昔”等，但真正能实现规模化销售的，几乎为零。以“KellyOne”为例，这款定位“年轻、健康、个性化”的高端饮品，从命名到包装都透着“自说自话”的傲慢——“一茶”“一柠”的名称缺乏记忆点，极简的白色包装在货架上毫无辨识度，定价高达15元/瓶，远超目标花钱的那群人（18-30岁年轻人）的承担接受的能力（同种类型的产品均价8-10元）。最终，这款产品只能在少数高端超市销售，线上月销量不足1000件，基本上没有市场声量。

　　对比钟睒睒的产品策略，宗馥莉的不足暴露无遗。钟睒睒推出新品，始终遵循“市场需求导向”：发现年纪轻的人喜欢无糖茶饮，就推出东方树叶；发现消费者关注健康养生，就推出电解质水；发现儿童市场缺乏高端饮品，就推出“农夫山泉儿童水”。每一款新品的背后，都有深入的市场调研支撑——比如东方树叶的“0糖”定位，是基于对2万份消费者问卷的分析；长白雪的瓶型设计，经过了12轮消费者测试。而宗馥莉的新品开发，更多是基于“个人喜好”，比如“KellyOne”的包装设计，完全是她个人喜欢的“极简风”，却忽略了花了钱的人“颜值”“辨识度”的需求。这种“拍脑袋”式的决策，不仅浪费了品牌资源，更让娃哈哈错失了一个又一个市场窗口期。

　　在“颜值经济”时代，品牌形象慢慢的变成了吸引消费的人的核心竞争力。可娃哈哈的品牌形象，却始终停留在“土味”的层面——AD钙奶的卡通图案还是十几年前的风格，营养快线的瓶身设计毫无记忆点，甚至有些新产品的包装，连字体大小都显得杂乱无章。

　　更让人费解的是，宗馥莉作为留过学的年轻管理者，本应更懂年轻消费者的审美偏好，可她却未重视品牌形象的升级，相反农夫山泉每年花几百万元请顶尖品牌策划公司、设计企业，从瓶型设计到标签颜色，都要经过反复打磨。比如长白雪的瓶身，为了还原雪山的质感，设计团队先后修改了12版方案；东方树叶的标签，为了适配不同场景的拍照需求，特意调整了色彩饱和度，让我们消费者在阳光下拍照时能呈现出“通透的茶绿色”。这种对“细节”的打磨，才是品牌形象升级的关键；而娃哈哈的“敷衍”，只会让年轻消费者越来越疏远。

　　品牌经营的核心是“人”，可宗馥莉的“强势”管理风格，却让娃哈哈的核心人才不断流失。这种“一言堂”的管理模式，导致娃哈哈的团队缺乏创新动力。员工不敢提出不同意见，只能被动执行命令，久而久之，团队的市场敏感度、创造新兴事物的能力都一下子就下降。更严重的是，核心人才开始陆续离职。对比钟睒睒的管理风格，宗馥莉的差距显而易见。钟睒睒虽然也强势，但他更注重“倾听”——每年有近三分之一的时间在市场一线调研，会亲自和便利店老板聊销售情况，和消费的人聊口味偏好，甚至会采纳基层员工的建议。比如东方树叶的“0糖”定位，最初就是由一位年龄小的员工在内部提案会上提出的，钟睒睒听完后没有立刻否定，而是安排团队做了三个月的市场调查与研究，最终拍板推进，如今东方树叶已成为年销百亿的单品。这种“开放、协作”的管理模式，才能留住核心人才，激发团队的创新活力。

　　娃哈哈的当务之急，是要慎重考虑“改名娃小宗”的计划，全力保护“娃哈哈”这一核心品牌资产。并升级经典产品，让情怀与品质并存。对于AD钙奶、营养快线等经典单品，不能只靠情怀续命，而要进行“老树新枝”式的升级，去年，娃哈哈曾试水推出AD钙奶“低糖版”，在部分城市试点销售，结果销量同比增长15%，这说明经典产品只要贴合需求升级，依然能吸引消费的人。重构产品矩阵：以市场需求为导向，打造新增长极

　　产品是品牌的核心，娃哈哈必须改变“守着老产品过日子”的现状，建立以市场需求为导向的产品研究开发机制。可以借鉴“农夫山泉模式”，打造子品牌矩阵。可以围绕不同花钱的那群人，推出定位清晰的子品牌。

　　品牌形象的老化，是娃哈哈吸引年轻消费者的最大障碍。要改变这一现状，需要从“包装革新”和“传播破圈”两个维度发力：

　　在包装革新上，必须摒弃“能用就行”的观念，加大设计投入。可以每年拿出营收一定比率作为品牌策划营销、设计预算，邀请顶尖策划、设计企业参与产品包装设计。去年农夫山泉推出的“兔年生肖瓶”，仅在春节期间就卖出了1.2亿瓶，这种“包装即营销”的思路，值得娃哈哈学习。

　　在传播破圈上，放下“老大哥”的架子，走进年轻人的语境。首先，转变传播渠道，减少传统电视广告的投放，将预算转向短视频平台（抖音、小红书、B站）、社交平台（微博、微信视频号）。比如在抖音发起“AD钙奶创意喝法”挑战，邀请网红、博主分享AD钙奶搭配咖啡、奶茶的喝法，吸引年轻人参与；其次，善用“联名营销”，与年纪轻的人喜欢的IP合作，比如与国漫《哪吒之魔童降世》联名推出AD钙奶限定款，与游戏《王者荣耀》联名推出营养快线包装，借助IP的流量带动品牌曝光。最后，打造“线验场景”，在一线城市的商圈开设“娃哈哈品牌体验店”，设置产品试饮区、童年回忆展区、DIY饮品区，让年轻人在互动中重新认识娃哈哈。我曾在上海看到过一家“元气森林体验店”，通过“饮品试饮+周边售卖+打卡拍照”的模式，成为网红打卡点，这种“体验式传播”的效果，远胜于单纯的线上广告。

　　娃哈哈的渠道网络曾是其核心优势，但近年来宗馥莉与经销商的“博弈”，让这份优势逐渐流失。要激活渠道活力，须从“命令与服从”转向“合作与共赢”：

　　首先，优化渠道政策，解决经销商的“痛点”。最核心的是改变“压货式”的销售模式，建立“以销定产”的弹性供货机制——根据经销商的历史销售数据、当地市场需求，制定合理的进货额度，避免经销商因压货导致困难。同时，调整返利机制，将“单一销量返利”改为“销量+回款速度+终端陈列”的多维返利，比如经销商不仅能靠销量拿返利，还能靠“终端陈列达标”“回款及时”获得额外奖励，激发经销商的积极性。

　　其次，加强与经销商的沟通，建立“伙伴关系”。可以每季度召开一次全国经销商大会，宗馥莉亲自出席，听取经销商的意见和建议；在各区域设立“经销商沟通专员”，及时解决经销商的问题；还可以邀请核心经销商参与产品研究开发、市场推广的决策——比如在推出新品前，邀请经销商评估市场需求、定价合理性，让经销商感受到“被重视”。农夫山泉就经常组织经销商参与“市场调研会”，经销商反馈的“某地区消费者喜欢偏甜口味”“便利店需要小包装产品”等建议，都会被纳入产品决策，这种“共赢”模式，让农夫山泉的经销商忠诚度极高。

　　宗馥莉曾被大众寄予“爽剧大女主”的期待，可“大女主”的真正魅力，不是在股权斗争中获胜，不是用品牌名称宣示控制权，而是在市场之间的竞争中带领品牌突围，在时代浪潮中守住品牌的核心价值。娃哈哈的问题，从来不是“改不改名”，而是“有没有真正站在消费的人角度思考”；宗馥莉的困境，也不是“股权复杂”，而是“有没有放下个人执念，回归品牌经营本质”。